PRODUCT OWNER

[#5] 국내 기업의 디지털 PO 사례 및 현황

콘텐츠 소개

‘Digital Product Owner(PO)로 살아가기’
빠르게 변화하는 디지털트랜스포메이션 (Digital Transformation: DX)과 4차산업 혁명의 시대에서
현재 떠오르고 있는 Digital PO(Product Owner: 디지털 플랫폼 혹은 서비스 책임자)가 어떤 역할을 하고 있고 왜 중요한지
그리고 더 나아가 Digital PO가 되기 위해서 어떤 역량을 가져야 하는지 등의 콘텐츠들을 경험과 사례 및 트렌드를 기반으로
소개하고 지속적으로 연재하고자 합니다.

대세는 프로덕트 운영 체제

기존의 디지털 플랫폼 혹은 서비스의 운영 방법은 조직 관점에서 1) 비즈니스 조직 2) 디지털 조직 3) IT조직 으로 분리되어, 비즈니스 조직에서 비즈니스 관점에서의 요구사항들을 대략적으로 정리하면 디지털 조직에서 요구사항을 어떻게 디지털 서비스화 할지에 대한 부분으로 고민하고 이를 IT에 전달하여 서비스를 오픈하는 방식입니다.

하지만 점점 디지털의 시대가 가속화되고 시대의 흐름이 빠르게 변화하면서 디지털 플랫폼과 서비스가 이에 맞추어 빠르게 변화해야 하는 상황이 되었습니다. 그러면서 ‘LEAN 하게 일하는 법’ ‘Agile 프로세스’ 와 같은 방법론 들이 등장했고, 실리콘 밸리의 스타트업들이 이러한 방식으로 성공함에 따라 디지털 서비스 운영 방식의 표준이 되어가고 있는 모습입니다. 우리가 아는 대부분의 글로벌 기업들이 프로덕트 체제로 서비스를 운영하고 있습니다.

우리가 아는 대부분의 IT 기업들을 프로덕트 운영 체제로 성공한 기업들이다.
우리가 아는 대부분의 IT 기업들을 프로덕트 운영 체제로 성공한 기업들이다.

국내시장은 혼돈의 시기

국내 시장의 경우 카카오와 네이버, 그리고 쿠팡 같은 IT중심의 리딩기업이 이러한 체제를 약 5년 전부터 처음으로 도입하여 운영하기 시작했습니다. 이 역시 국내 시장의 변화가 너무 빠르기 때문에 효과적으로 대응하기 위해 적용된 현상이라고 볼 수 있습니다. 프로덕트 운영 체제 등장 전에는 이러한 기업들 역시 전통적인 방식의 운영 체제를 가지고 있었습니다.

현재 수 많은 IT 중심의 기업들이 프로덕트 체제의 서비스 운영 체계를 가지고 있거나 거대한 이동중에 있으며, 스타트업들은 대부분 프로덕트 체제로 플랫폼과 서비스들을 운영하고 있습니다. 그러나, 현재 국내의 경우 프로덕트 체제 운영에 대해서 익숙하지 않은 모습입니다. 형태만 프로덕트 체제이고 실제 운영은 과거 방식과 비슷하게 가거나 과도기를 겪고 있는 모습입니다. 오히려 프로덕트 운영 체제로 인하여 시장에 빠르게 대응한다는 본질을 잃는 경우도 종종 있는 것 같습니다. 확실한 것은 기존 성공한 기업들의 사례를 중심으로 연구를 하다보니 프로덕트 운영 체제에 대한 이해도를 빠르게 가져가고 있는 모습이고 처음 기준점에 대한 설정도 과거보다는 잘되고 있는 모습입니다.


그러나, 정답은 없다

프로덕트 운영 체제는 개념적으로는 매우 좋은 시스템이자 프로세스입니다. 하지만, 각 산업별로 특징이 있고 고유의 영역이 있기 때문에 우리가 대표적인 레퍼런스로 보는 구글이나 아마존과 같은 케이스를 염두해두고 따라하려고만 한다면 실제로 잘 작동하지 않을 수 있습니다. 기업들이 꼭 구글와 아마존처럼 해야 할까요? 따라한다면 모두가 구글와 아마존이 될 수 있을까요? 당연히 답변은 ‘아닙니다’ 입니다. 실제로 들여다보면 프로덕트 운영 체제에서의 내부 정책이 굉장히 촘촘하게 되어 있고 우리가 알 수 없는 수 많은 포인트들이 존재합니다. 미팅을 30분을 타이트하게 하고 주제를 명확하게 하면서 화법이나 정해진 프로세스가 있다거나 하는 등 설명하지 어렵지만 그 기업에 자리잡은 요소들이 주요한 포인트이자 경쟁력이라고 생각합니다. 그러한 미묘하고 우리가 알 수 없는 부분까지 따라할 필요는 없습니다. 물론 할 수도 없습니다.

프로덕트 운영 체제의 본질은 시장과 고객의 니즈사항에 빠르게 대응한다는 것입니다. 프로덕트 체제는 그 것을 위한 하나의 대안 정도라고 봐야 할 것입니다. 기존 전통적인 방식의 프로세스로도 충분히 시장과 고객의 니즈사항에 빠르게 대응할 수 있습니다. 그러나, 프로덕트 운영 체제는 조직 관점에서 수평적이라는 부분을 전제로 하고 있기 때문에 현재 사회적인 흐름을 고려하면 조금 더 맞는 방식이 아닐까 조심스럽게 생각합니다. 기업의 특성 및 산업의 특성에 따라 현재 아래 역할들이 굉장히 혼합적으로 쓰고 있습니다. 물론 정답은 없기 때문에 이 역할의 정의에 따라 자신들의 조직에 어떤 것들이 좋을지 조합하면 됩니다.

  • Chief of Product Officer – 프로덕트 체제의 총괄 / 프로덕트의 우선순위 조정 및 전략 수립
  • Product Management Officer – 프로덕트 일정 관리 총괄 / 프로덕트 우선순위 관리 및 리소스 관리
  • VP of Product – CPO 산하의 PO 그룹을 관리하는 일종의 중간 관리자 / 소속된 프로덕트 내 전략 수립 및 의사 결정
  • Digital Product Owner – 디지털 플랫폼 및 서비스와 관련된 프로덕트 책임자 / TASK에 대한 수립 및 의사결정 등 상위 전략 기획
  • Product Owner – 디지털 뿐만 아니라, 회사가 고객에게 제공하는 모든 서비스들과 관련된 프로덕트 책임자 / TASK에 대한 수립 및 의사결정 등 상위 전략 기획 (단, 이 경우 구성원이 디지털 프로덕트 운영과는 상이할 수 있음)
  • Scrum Master – 하나의 작은 프로덕트 체제에서 소속 구성원들의 리소스와 일정 관리, 그리고 우선순위 결정을 위해 커뮤니케이션을 중재해주는 중간자 역할
  • Product Manager – 서비스 기획자 / TASK 단위로 업무를 움직임 (*일부 기업에서는 Product Owner 위에 두는 경우가 있는데 이는 기업마다 약간 상이할 수 있음)
  • Task Manager – 서비스 기획자 혹은 TASK 일정 관리자 / 프로젝트가 아닌 하나의 작은 업무 단위를 책임지고 수행하는 수행자 역할 (기획자)
  • Feature Manager (Component Manager) – 특정 기능에 대한 책임을 가지고 업무를 수행하는 관리자 혹은 기획자 / 서비스 레벨보다는 하나의 기능에 대한 관리와 책임을 지고 업무를 수행한다 (EX> 알고리즘 및 로직 등)

개인적으로는 Chief of Product Officer (CPO)를 기준으로 산하에 디지털과 비디지털 부문을 나누고 부문장을 VP of Product 형태로 지정한 후 산하게 디지털 프로덕트 오너(Digital Product Owner) 혹은 프로덕트 오너(Product Owner)를 매칭하는 구조가 가장 효율적인 구조라고 생각합니다. 물론 이는 제가 현재 몸담고 있는 금융+디지털 영역을 전제로 한 것이지만 생각해보면 다른 산업에도 적용할 수 있는 구조입니다. 위에 언급한대로 정답은 없기 때문에 각자의 환경에 맞게 조합하면 될 것으로 보입니다.


시장의 경쟁력

프로덕트 체제를 얼마나 효과적으로 가져가고 운영하는지는 향후 미래의 회사의 중요한 경쟁력이 될 것입니다. 현재 우리가 국내에 알고 있는 카카오나 네이버, 쿠팡 등을 제외하면 아직 대부분의 기업들의 디지털 전환에 있어서 얼마나 효과적인 프로덕트 체제를 가지고 있는지 아직 드러나있지 않습니다. 하지만, 조만간 이러한 조직 구성으로 인한 경쟁력의 차이는 기업마다 차이가 크게 날 것으로 예상하고 있습니다. 실제로 몇몇 기업의 경우 이미 과도한 확장에만 집중하여 프로덕트 체제만 표방하고 빠르게 내부적인 경쟁력을 잃어가는 회사도 늘어나고 있습니다. 물론 현재 경제적으로 양적완화로 인한 팽창의 시기이지만 장기적인 경쟁력 관점에서 프로덕트 체제를 자신들의 몸에 맞게 어떻게 할 것인지가 더 중요합니다.


HR 역할의 중요성

마지막으로 이러한 프로덕트 체제에서 중요한 포인트를 얘기하고자 하는데, 바로 인사팀(HR)의 역할입니다. 프로덕트 체제는 기본적으로 원소속이 있고 프로덕트 체제하에서 업무를 진행하는 체제입니다. 물론 특정 기업의 경우 조직 자체를 따로 두지 않고 프로덕트만 있는 경우도 종종 있습니다. 아무래도 아직까지는 업계 대부분이 전통적인 조직 구성을 생각하다 보니 프로덕트 체제에 익숙하지 않고 그러다보니 소속감에 대해서 크지 않게 생각하는 경우가 많습니다. 이를 명확하게 하기 위해서 평가 체계나 인사 관점에서 프로덕트 체제는 프로덕트 중심으로 모든 것들이 이루어져야 합니다. 이 부분에서 다소 불명확한 기업들이 종종 있는데 이 경우 오히려 조직 구성원들의 반발만 사거나 기준의 불명확함에 따라 잠재적인 경쟁력을 잃을 수 있습니다. 이 부분에 있어서는 현재 카카오나 네이버 등 유니콘 IT 기업들도 힘들어하는 부분입니다. 특히, 국내의 전통적인 기업문화 부분도 이러한 어려움에 한 몫을 하고 있습니다. 해외의 경우, 애초에 나이 기준에 대한 상하관계가 없고 능력 기반의 문화가 자리매김하고 있기 때문에 이 부분에 있어서는 상대적으로 자유롭습니다. 그렇기 때문에 국내의 경우 자리매김하기 더 어렵고 복합적인 부분이 있는데, 향후 이러한 부분에 있어서 인사팀의 역할이 중요하고 반드시 모두가 합의 가능한 수준으로 인사기준과 평가가 이루어져야 합니다.

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